传统生意：一样赚大钱

　　包子、面条、馒头、水饺，这些人们习以为常的传统食品，常常被认为是没有多少利润空间的微利项目，极少有人愿意涉足其中，做大事业。通过调查发现，偏偏有人就认准这个领域，利用现代手段，使传统生意迅速发展了起来。

　　刘会平：蒸馒头 每分钟赚1元

　　1998年，安徽农村青年刘会平听在上海做生意的姐姐讲上海生意好做，就怀揣4000元借款，准备到上海开馒头店。在这之前，刘会平凭着在老家学的做包子馒头的手艺，曾辗转在贵阳、南宁等城市开过馒头店，也算有一定的经验。他在长宁区的遵义路，他租到了一间10平米的小门面，开起了包子馒头店。然而，小店仅开了半个月就被迫关了门，原因是产品不符合当地的口味。在姐姐的帮助下，刘会平在福建北路重新开了家店，这次，他汲取了上次的教训，托一个好朋友在一个很有名的生煎店里，请来一个扬州师傅，他在上海做了好多年，并且手艺非常好。那位师傅熟悉上海人的口味，做出来的花样也多，没过多久，刘会平的小店生意开始火了起来。

　　到2000年时，这样的生煎包子馒头店开得越来越多，而出于健康考虑，吃煎炸食品的上海人越来越少，已经熟知上海人的饮食习惯，并已经积累了十几万元资本的刘会平有了新的打算。

　　为了寻找新的口味，刘会平尝遍了城隍庙的各式上海特色小吃。虽然汉口路附近三五步之内就有一间包子铺，但刘会平析出了他们在经营和制作上的不足。小摊铺虽价格便宜，卫生却很差；而大的公司为图效率，都是采取机器搅拌制馅，吃起来不够脆。

　　利用大公司和小摊铺各自的缺点，刘会平在黄浦区的繁华地段先后开了两家包子馒头店，店名叫刘师傅大包。由于口感特别好，他的店得到了注重口味的上海人的认可，一时间，生意意想不到的火爆，以口味挑剔、讲究自称的上海人排队买起了刘会平的包子和馒头。

　　刘会平做包子的秘诀在制馅这个环节上。他发现，乡下的猪因为吃天然饲料，猪肉的味道特别纯正。因此他做馅用的猪肉都是专门从安徽老家乡下购买运到上海的。不仅如此，在制作菜馅时他还全部采取人工切碎，这些做法虽然大大提高了成本，却恰是他的独到之处。手工切的青菜口感非常好，非常脆，而机器切的口感则比较“糊”，不清爽。

　　费这么大成本做出来的包子，刘会平只卖7毛钱一个，即便这样，只用1年时间，刘会平就赚到了60万元。虽然单个产品的利润非常低，一个馒头的净利润只有一毛钱，但他馒头一笼是25个，5分钟就能够做出两笼，也就是50个，净利润是5元钱，换句话说，他1分钟的净利润就是1元钱。这样一算，谁还能说做传统食品是没有利润的呢？

　　陈士荣：卖汤包 7天流水50万

　　与刘会平一样看中传统生意的还有专做蟹黄汤包的陈士荣。蟹黄汤包在江苏靖江已有200多年历史，而陈士荣做汤包不过6年，却已经成为靖江汤包界数一数二的领军人物。老陈的包子一笼有6个，每笼最高50元，从早到晚来吃的人络绎不绝。

　　一个包子八九元钱，在我们看来，有点贵得离谱，可在当地，大家一点也不觉得贵。原因就在于这不是一般的包子。蟹黄汤包是全国六大名包之一，与其他包子不同的是皮薄，汤馅汁多。其他包子都是固体，拿到就可以吃，这种包子要把汤喝掉以后再吃皮。

　　陈士荣的包子比刘会平的包子更好卖。在他这里，一天五六百笼是绝对不够卖的。有一年国庆7天，每天要买1000多笼，每笼50元，7天的流水就50多万元。小小一个包子，为什么能被他卖得这么好？

　　1998年以前，蟹黄汤包在靖江当地卖80-150元一笼，一般人根本吃不起。陈士荣是半路出家，他发现一笼蟹黄汤包最多只要25-30元的成本，而市场普遍价位都在100元以上，其中的利润太大了。于是他在自己的第一笼包子出来后，就摆出一块牌子，标出了50元一笼的价格，蟹黄汤包一下便宜这么多，一下就引起了当地人的关注，酒楼一开张就迎了个开门红。

　　但随后很多同行都对他进行了各种方式的排挤，有说他原料不好的，有直接威胁的，也有恶意陷害的。一通搅和以后，顾客越来越少。于是陈士荣主动找到了物价局，要求政府出面把价格降下来。他把自己的成本资料给物价部门看，证明其中的利润空间的确很大。在物价局干预下，同行们也无话可说，全市的汤包价格都跟着降了下来。这次风波在当地被炒得沸沸扬扬，恰巧成了陈士荣的活广告，从此，他的蟹黄汤包更好卖了。

　　现代消费推动传统生意

　　对于传统餐饮产品而言，口味的维护与创新一样重要。很多人都说现在的包子没有以前好吃了，很大程度上就是因为猪肉的鲜度不够。现代都市人追求健康卫生的消费标准，刘会平就迎合人们的要求，不惜提高成本，采用新鲜的“土猪”肉做馅料，并采用人工加工青菜。人工切的菜是不是一定比机器切的好吃？到底有多少人尝得出两者的差别，这并不重要，关键是被机械化的流水线产品厌烦的人们，急切地要得到遵循传统、追求原始清新口味的感觉。不管这些是否有噱头的成分，刘会平毕竟成功了。人们得到的是其中传递出的信息：这种产品品质高、“质量”好，对于经营“入口”产品的餐饮业来说，这点尤其重要。

　　刘会平成功还有一个关键的因素，就是做生意要讲地气，尤其是“入口”生意，一定要符合当地人口味，并且在“原味”基础上进行改进，找到符合当地人口味的产品，才能打开市场。这里有个反面的例子。一年前，王先生以年租金10万元的价格租了南京一个面积约300平方米的店面，开了一家特色餐馆。酒店刚开时生意确实挺好，可不久后便却遭遇冷场。随着这一带接连开出好几家餐馆，王先生的生意也走到了尽头。

　　业内人士对《科学投资》杂志分析，南京人比较爱面子，如果是社会交际或者谈点生意，一定会去大酒店，以衬托自己的身份。但在平时，这部分人一般都钻到小巷子的大排挡去吃饭，因为他们想节约一点，把上次的铺张给尽可能地节约回来。而王先生餐馆高不成低不就的定位，自然失去了人气。

　　做传统食品生意口味非常重要，但仅靠口味是不够的，还需要打破传统的思路，奉行先进的经营理念。如陈士荣对蟹黄汤包行业的价格冲击。按说陈士荣一个门外汉很可能对这个行业投资失败，但他抓住了切入的时机。借助价格上的优势一举成名，现在虽然已经很难做到，但对切入某个产品时机的把握，值得投资者认真思考。

　　经营方式：选择是难题

　　做餐饮一旦出了名，其赚钱效应便是惊人的。但把名气和企业做起来了，接下来应该怎么办，是继续保持企业的良性运作，谨慎发展，还是开设分店，走规模化之路，或者是投资建厂，进入产品生产领域，亦或者进行招商，推行连锁加盟制度？何去何从，这是让许多投资者茫然的问题。

　　不过，《科学投资》杂志认为，人们从朱天才和严琦的企业发展脉络中，应该会得到一些有益的启示。

　　败走麦城 保守是祸首

　　从1989－1993年，朱天才的辣子鸡生意得到了爆发式的增长。朱天才在原本只有100多平米的小店对面，盖起了3层共1000多平米的大酒楼——“林中乐”。同时，他把在广告公司做企业策划的三儿子朱俊峰叫回店里帮忙。

　　朱天才的辣子鸡名声远扬，引来了诸多餐馆的竞相模仿。众多以重庆辣子鸡为招牌菜的饭馆在林中乐周围出现，形成了赫赫有名的“辣子鸡一条街”。这种新菜的崛起，甚至带动了重庆市土鸡价格的整体上涨。原本每斤6元的活鸡，一下子涨到了11元。土鸡的重量也由原来每只1斤左右，上升到4-5斤，成本的价格已经涨得超过了辣子鸡成品菜的售价。

　　怎样才能既保证利润，又不吓跑消费者呢？朱俊峰一方面开始建立长期配送商，一方面把原本计价为18元/只的价格，改为18元/斤，丰俭由人，问题于是迎刃而解。

　　为了应付越来越庞大的生意，朱天才把更多的亲戚朋友拉进来一起做。但儿子朱俊峰很快就发现了其中的隐忧。生意火爆的时候，每天跑单的顾客至少都有一两桌。不是人家不愿意结帐，而是叫服务员结帐时，根本找不到人，一气之下干脆一走了之。

　　家庭作坊式的管理方式漏洞百出，使有着多年企业工作经验的朱俊峰决定从内到外把林中乐改造成一个规范化的公司。这时，父子之间的矛盾越来越多。两人的分歧主要体现在经济开支上。年迈的朱天才相对保守，认为儿子要做你的设计需要花费很多钱，而有这么好的生意再去做这些简直就是白花钱。而朱天才提出要在大酒楼里搞住宿，儿子却认为周围环境太差不说，仅酒楼的装修结构就不适合住宿，里面不通风，而且房型已经不可能进行修改。

　　父子两人各执一词。无奈之下，朱俊峰选择离开了饭馆。随后，餐饮界的激烈竞争给保守的朱天才上了一课。他发现，再好的饭馆仅凭一道好菜也是无法长期立足的。1997年，各种特色饮食街在重庆纷纷建立。在整体街道环境、灯光设施、宣传、菜品更新的情况下，包括林中乐在内的辣子鸡一条街陷入了困境。

　　朱天才左思右想，最后把饭馆生意不好的原因归咎为地理位置偏僻。苦撑3年后，他没有跟家里任何人商量，就在武汉开了家分店。但武汉的餐饮已经走向了规模化的道路，单店面积动辄就是3000平米、5000平米，朱天才几百平米的店显得太小了，他甚至连店的招牌都没做，面积小团体消费又接待不了，显得高不成低不就。

　　仅5个月，武汉的分店便赔掉了20多万元。看着一点气色也没有的生意，朱天才犯了难。撤掉分店意味着前期投入的50多万资金都付诸东流；不撤，饭馆又难以为继，一连串的打击让这个已近70岁的老人感到了前所未有的疲惫。

　　最后，朱天才决定把饭店让给儿子。临危受命的朱俊峰，回来第一件事就是撤掉了在武汉的分店。回到林中乐苦练内功，并高薪聘请专业管理人出谋划策。

　　吸取教训 内功助成功

　　开分店受挫的，当然不只朱天才一个。卖福寿螺的严琦在这上面也吃过亏。1997年，严琦的麻辣福寿螺几乎在重庆家喻户晓。她开始不再满足于一家小店经营，希望能有更大的发展。于是，她在重庆周边开设了加盟店。但是，几家加盟店红火了一段时间后，就纷纷倒闭了。严琦分析原因时发现，关键是那时她对于加盟没有一套完整的管理制度。她只是把的厨师输送去了加盟店，但厨师不懂管理，加盟商甚至也不懂。而且加盟商与严琦想把企业做大的想法也有区别。他们只考虑赚钱，只是想在最短的时间，利用这个品牌创造最大的利润。这些分歧的存在，导致加盟必然失败。

　　加盟店的失败，促使严琦调整扩张发展的思路：少做加盟，而多选择联营合作和直营的方式。2000年，她在重庆市区开了一家直营的精品店，因为有以前老店的名气，一开业就有很多人排队等候吃饭。

　　为了解决大规模发展所需的人员问题，严琦在老店附近开办了一家餐饮培训学校。对厨师、服务员、管理人才进行业务培训、规章制度和企业历史的教育，通过艰苦的军训提高员工的纪律意识。

　　直营店开多了，辣子田螺的味道会不会不正宗了呢？配料成为严琦扩张的另一障碍。2000年，严琦又在重庆设置配料基地；此时重庆一带农户养殖的福寿螺已远远不能满足餐馆需求，她又在更适合福寿螺生长的贵州洪枫湖和北海设置福寿螺养殖基地。

　　2001-2002年，严琦在重庆闹市区又相继开业四家精品店。这时，除了把麻辣福寿螺作为当家菜，还推出芋儿鸡、串串兔等特色菜品。2002年，严琦以重庆为基点，重庆精品店为样板，向全国各省市迅速扩张并取得了成功。

　　盲目扩张 是祸躲不过

　　找到店里的拳头产品，就创造出一个顾客光临的理由。这话没错。但餐饮业面对的消费者是个喜新厌旧的群体，为了迎合消费者对新口味的追求，众多餐饮企业崛起又迅速倒下，有的源于故步自封，但很大一部分是败在盲目扩张上。

　　2004年，湖北武汉最知名的一家餐饮企业在北京中关村落户，装修的规模大，档次高，但生意却一直非常萧条。很多做餐饮的人都不明白其中究里。因为在武汉没有不知道亢龙太子的，为什么到了北京就不行呢？另一家知名企业湖锦看到这种情况后，便马上撤资回武汉了。同样，2003年湖北另一家知名餐饮企业艳阳天，到北京后没有3个月时间，也乖乖卷铺盖走人了。看来，对市场没有进行深入的调查，过于倚重区域性优势的盲目扩张是非常危险的。

　　《科学投资》杂志认为，要将餐饮企业的扩张顺畅进行，就要规划恰当、思虑周全，如同行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，“谋定而后动”，才能布局合理、平衡发展、扩张成功。主要注意的有以下几点：

　　1、精心布局，选择目标市场。对于餐饮企业而言，对于“地气”的研究，也就是对当地饮食习惯和口味的调查是重中之重。如何适应当地口味推出改良后的菜品，对留住目标客户很有意义。严琦设立自己的配料基地和福寿螺养殖基地，首先防止了菜品可能出现的“变味”，也体现了对目标市场客户的尊重，而朱天才盲目进入武汉市场，正是一个反证。

　　连锁企业在目标市场上选择失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌——全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五地“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。由于未能对目标市场进行很好的市场研究，对当地的消费群体和消费习惯也是置之不理，失败是在情理之中的事。

　　2、以人为本，培养人才。根据市场特点与岗位特点分配人才。只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免餐饮连锁出现“水土不服”的症状。

　　3、因地制宜，宁缺勿滥。餐饮连锁企业扩张时对于不符合企业品牌定位、目标市场定位、选点要求的地方，一定不能图一时小利而盲目开发，也不能为了追求“规模效应”而“饥不择食”。麦当劳30000家连锁店这样的庞大规模都不能保证它“无往而不利”，一般的餐饮企业更应该审而慎之。

市场营销：一门深学问

　　俗话说“逆水行舟，不进则退”。当餐饮企业完成高速增长，打下自己的一片“江山”之后，就要进入“战略扩张期”，进一步扩大企业的影响，提高知名度，推广企业品牌。此时，选择何种营销手段，能最大限度地推动企业的扩张，就要看经营者的营销才能了。“成王败寇”的道理，在评价餐饮业的营销手段时同样适用。也就是说，只要能起到最佳效果的方法，就是好方法。

　　张湖海：借得东风到

　　1999年底到2000年初，经营素食的张湖海感到自己做大做强的时机已经到来。通过经营素食店“妙香斋”完成了原始积累后，他发现当时重庆川菜处于异常弱小的阶段，火锅占据了重庆餐饮的大半壁江山，粤菜、湘菜等菜系尚不成气候。而此时的成都，川菜的竞争已经达到了白热化的程度，无论是规模、品位、文化含金量等方面，与重庆都有很大的距离。于是，张湖海自己的首家店选在了重庆高新区南方花园科园三街。谁知他选中的那栋楼的开发商十分牛气，只卖不租。此时的张湖海还不具备购买整层楼的实力，他灵机一动，说服了一个很有实力的朋友，让他买下了其中的一层楼，在朋友的犹豫中，张湖海许诺“起码租用5年”，场地问题才得以解决。张湖海初次尝到了“借”的甜头。

　　在酒楼的名称上，张湖海的做法看似不那么正宗，因为“菜根香”这个名字也是他“借”来的。张湖海知道，在成都有一家“菜根香泡菜酒楼”生意很好，名气很大，但是该酒楼并没有进行商标注册。张湖海大胆地给自己的酒楼取名“菜根香民俗酒楼”，不俗的装修风格与宏大的开业场面，让重庆市民都以为是成都“菜根香”“杀”到了重庆，纷纷前往一饱口福；而随后的一场“成渝菜根争香”的商战，却使张湖海的“菜根香”在这一“正宗”与“非正宗”之争中人满为患，43张台的场子每天平均销售近6万元。

　　爆满的顾客必须要分流，于是张湖海在不到半年的时间里相继开了3家分店，开一家火一家，占据了重庆最有利的地形；在2001年上半年，“菜根香”又杀回成都，在成都的南、西、东三面完成了布局。

　　这样快的开店速度，资金怎么得以保证？张湖海还是一个“借”字，这次是借供应商的钱。今天，“进场费”、“月结”等名词在我们看来已经不足为奇，但在当时的重庆，却是张湖海的发明。他启动第二分店时，自己一分钱都没花：装修的60万元是供应商的进场费，房租是月付，货款是月结。但张湖海这样做并不等于时对供应商的盘剥。因为他把供货商奉若上宾，从不拖欠货款，每月结算日一到，供货商从不担心收不到钱；供货商还会经常接到“菜根香”的宴请，一起交流感情。把供货商作为上帝的结果是他们的价格更低了，提供的货品质量更好了，服务更到位了，对“进场费”、“月结”等方式更支持了。

　　每一个新店开业，张湖海在市场营销上，总有一些奇招、妙招、怪招。二分店还在装修时，张湖海就印制了大量的宣传资料，凡是路过的人都会得到邀请，只要开业那天前来捧场，都会享受很低的折扣。开业3天后，张湖海在新闻媒体上刊登广告，“吃了白吃：凡是前3天在菜根香消费的客人，开业凭结账的小票全额退款，没有保留票证的，只要能报出所在的台数、消费金额，也可以全额退款。”

　　广告出去后的两天，前来退款的顾客排起长队，张湖海也因此退了18万元。经过媒体的炒作，“菜根香”因此更加火爆，每天的营业额平均为8万元，最高达到了12万元，创造了重庆餐饮界的奇迹。

　　“重做开国第一宴”堪称张湖海的经典之作。2001年国庆节，张湖海找来1949年中华人民共和国开国庆典的菜谱，依样画葫芦，做成“开国第一宴”，以588元每桌的价格销售，引来订者如云、食客无数。

　　“菜根香”挑起了一轮又一轮的“打折”风潮，从最低5折到最低3.5折，当别的酒楼餐馆亏损连连的时候，张湖海始终扼守住价格的底线；当别的餐饮企业因价格战而崩盘的时候，张湖海笑到了最后。

　　郑河：说菜知百味

　　“这是清炖蟹粉狮子头，曾作为开国第一宴的主菜，也是周总理生前最爱吃的一道菜。”

　　“这道菜是扬州著名三头宴之一的拆烩鲢鱼头。”

　　“三头是哪三头呀？”

　　“三头宴有扬州著名三头宴之首的清炖蟹粉狮子头，已经在您桌子上，然后一个拆烩鲢鱼头，还有一个扒烧珍猪头。”

　　“吃鱼头有个讲究，先吃鱼唇、鱼眼窝、鱼鳃，最后吃鱼脑…… ”

　　这是一次普通的宴会上，几位酒店的服务员与顾客的对话。

　　说菜是老板郑和发明的促销方法。他让服务员们把桌上每一道菜的做法、吃法以及这些菜的由来都非常流利地讲解出来。。

　　要论“说菜”的水平，老板郑河当是首屈一指。他不仅说的生动有趣，而且能说出与每道菜相关的典故和传说：“这道菜金沟扒蒲菜，淮安的四大名菜之一。出自于淮安的勺湖和月湖，全国各地都有蒲菜，但是只有淮安出的这个蒲菜最好，显得非常金贵，有诗曰：春蔬哪有吾郡好，录馔蒲芽不论斤。就是它是一根一根卖的。相传在宋代梁红玉抗金的时候，弹尽粮绝之际，偶然拔出这个蒲棒的蒲根，拿水煮着吃，发觉很好吃，清脆有洁白细腻，再到后来，慢慢就演变成用鸡汤去把它上屉去蒸去，成了淮扬的四大名菜之一。”

　　经过十几年的商海拼打，郑河的酒店已经拥有了4000多万的资产。他创业之初做的是快餐车的生意，到1996年时，郑河已经拥有了55辆快餐车，每年的赢利都在300万元以上。但1996年，国家为了治理城市环境，全国所有城市的露天经营场所都要实行“退路进店”一场风波过后，郑河计算了一下，自己的损失在400万元左右，简直是灭顶之灾。

　　郑河的家乡淮安是一座名扬海内外的文化古城，是居于中国四大菜系之首淮扬菜的主要发源地。郑河想，淮扬菜在全国很有名，在大都市里很有发展前景。于是他决定东山再起。为了做出纯正的淮扬菜，郑河从家乡淮安和扬州请来专门做淮扬菜的厨师。

　　然而，淮扬菜酒店在北京开业之后，除了开业当天有一些前来祝贺的客人之外，一连几天，光顾酒店的客人非常稀少。3个月陪了十六七万元。

　　有一天晚上，郑河的酒店里只来了一位吃饭的客人，在100多平方米的餐厅里，这位客人显得有些孤单。郑河于是端着一杯啤酒坐到了客人的对面，没想到一次的聊天，让郑河的酒店发生了根本性的转变。

　　因为跟客人不太熟悉，也聊不了别的，郑河发觉他对淮扬菜不太了解，就跟他讲起了淮扬菜。结果郑河对淮扬菜的介绍引起了这位客人的兴趣。几天后，这位客人又带来了一帮朋友来淮扬村里吃饭，并邀请郑河给大家说一说淮扬菜。

　　这件事给了郑河很大的启发。“说菜”给酒店带来了意想不到的效果，酒店的生意开始出现转机。为了把淮扬菜说的更加地道，郑河对淮扬菜的历史由来以及做法作了更加细心的研究。

　　随着客人的增多，光靠郑河一个人是说不过来了，他就教会酒店所有的服务员都要“说菜”，并将“说菜”作为对服务员的一项考核指标，进行大力推广。

　　在“说菜”的过程中，郑河发现，有的客人对淮扬菜的由来和典故感兴趣，有的客人对淮扬菜的做法和吃法感到好奇和新鲜。也有一些客人到这里来一边吃饭一边谈生意说事，不想别人打搅。针对这些情况，郑河对“说菜”的方式又作了进一步的调整。他要求服务员给客人说菜的时候，一定要见缝插针，见机行事，见好就收，根据客人的实际情况，否则说菜就没有任何意义了。

　　通过说菜，郑河的淮扬菜酒店最终完全摆脱了所有的困境，现在，他已经在北京、沈阳、淮安等城市开了十五家分店。生意非常红火。

　　臧姑娘：眼光要长远

　　“水饺皇后”臧健和的“湾仔码头”水饺，如今已不是街头小贩的产物，作为传统食品生意的大赢家，臧健和对于企业发展路上的合作与扩张感受颇深。在她的水饺名气叫响之后，她深知光有叫得响的名字是远远不够的，必须进入创业扩大阶段——开厂进超市销售。在这条路上，臧姑娘走了一步妙棋，至今，她自己都认为这一步是对她创业生涯最重要的一步。

　　那时，一家日资百货公司的老板看中了臧姑娘的水饺，提出与她合作的希望，并承诺给她牌照开工厂。从一个无牌照的小贩一跃成为有工厂有品牌有销路的老板，这对臧健和是巨大的诱惑，但日本人的条件是要重新包装臧姑娘的北京水饺，当作日资百货公司的产品来卖。臧健和断然拒绝了这个提议。

　　她分析说：“当时我的确缺钱，也很想要一家工厂来扩大生产。因为大老板给小摊贩机会，这本身就是很不容易了。但是我认为，自己当时只是一个没有注册品牌，没有专利技术的小贩，一旦合资生产，把配方和销售渠道都交给了别人，岂不是再也难以保证自己的权益了吗？当然，我后来在创业中每当遇到阻力的时候，就会想，要是把生意交给日本人打理，我要少吃多少苦啊！可是，当事业终于有了小成的时候，我意识到，这是我做出的最正确的选择之一。更重要的是我从中找到了信心，明白了身为小贩一样可以独立做大生意。”

　　天道果然不负有心人。随着“湾仔码头”声誉的积累和臧姑娘自身的努力，她的水饺工厂终于开办了，并且通过超市和百货渠道零售。很多貌似“专家学者”的人和很多看上去很“专业”的书，在教导中小投资者起步创业的时候，都会说：“抓住一切机遇做大你的事业”。但是很少有人会教导投资者，有些看上去很好的机会放在你的面前，你要学会拒绝它，因为你会有更好的机会。臧健和用自身的经历绝妙地阐释了这个商业规则。

　　这种选择并非来自盲目自大或者对“日本人”的感冒，而是对自己实力的正确估计，臧健和说：“当时虽然我仍旧无牌无厂，可是‘湾仔码头’水饺的名气已经很响了，全香港都知道，每天有人排队来吃。我觉得自己的事业已经有了。美国人说可口可乐即使遭遇大火烧了全部工厂，凭一个商标和一个配方就能重新站起来，那么我现在已经有了商标和配方，工厂还会远吗？”

　　1997年，臧健和的这个选择又有了延续，美国第三大食品集团、拥有上百年历史的美国品食乐食品公司与她合资，臧姑娘遂成为“湾仔码头”北京水饺公司的董事及顾问。对于选择这个公司的原因，她说：“当时来找我合作的人真是太多了，各国的都有，但这家公司的经理最有诚意。他们专程请我去参观美国的工厂，于是我动身去美国，一路上都是请我坐头等舱飞机，派专门的豪华轿车接送，我看了他们所有的工厂，都是很大很现代化，哈佛毕业的人才管理得井井有条。当时我本来也打算自己做大企业，甚至去上市，但是觉得这样完全靠自己做，第一是身体吃不消，第二是没有好的经营管理人才，一直靠家族企业的模式做风险太大。”

　　对于内地城市的名优小吃为何很难叫响品牌的问题，臧健和认为其中有很多经营上的问题。不少人是缺乏大胆开拓的想法，满足于在自己的小窝里做，不敢往大里闯。她曾在一个介绍上海小吃的节目里看到一家店，是做小笼包的，的确特别好吃。可是店里只有4张比凳子大不了多少的桌子，到处很油腻，顾客虽然很多，但是大都是买了站着吃。她无意中和老板的女儿交谈时，发现她明显没有很好的学历教育。这就是那位老板和臧健和的重要区别，臧健和一向把女儿的教育看得很重要，看对孩子教育的态度就可以知道老板没有什么长远的眼光。

　　兵无常式，水无常形

　　常言道：兵无常式，水无常形，战无常法。餐饮企业在快速扩张之时，可以采取的营销手段也不一而足。如今餐饮业的竞争已经从口味的竞争、服务的竞争发展到规模的竞争。1998年以前，各大中城市的餐饮业只要环境好、口味好，开一家就能火一家，可以说是餐饮业的暴利时代。但1998年以后，随着餐饮行业的做大，酒店、餐馆的增多，市场竞争逐渐激烈，加上消费者对美食要求的提高，要求做餐饮不但要兼顾企业管理、餐饮文化，还要在自身发展的过程中不断创新，才能在市场站稳脚跟。

　　如今，这种竞争就更为激烈了，2004年来，随着原材料价格的上涨，餐饮业的利润空间缩小，餐饮业的微利时代也随之到来。与此同时，消费者的消费观念也在发生改变，对就餐环境、食品营养、口味的要求越来越高。再加上行业内竞争的原因，导致了餐饮企业必须向精细化、规模化发展。

　　企业在市场上谋求进一步增长时，会受到来自各个方面的压力，一方面是内部的，一方面是外部的，必须对市场营销的方式和手段加以变化，迎接新的挑战。以北京为例，价格战已经成为餐饮企业的杀手锏。买100送30午餐券是2004年北京餐饮企业最常用的词汇。这一促销方法一出，不但小企业模仿，而且很多知名的餐饮连锁企业也加入了战团，使得本就很激烈的竞争更加惨烈。价格战是企业竞争的有效手段，但并不是最健康的手段。

　　任何企业生存的规则都可以归纳为不进则退，要么在竞争中求生存，要么在变革中求发展，没有第三条路可以选择。规则就是竞争的规则。规则的改变必然带来营销方式的变化。

　　在《科学投资》杂志的调查中，众多从业者反映，现在做餐饮企业已经不象从前，进入门槛低，只要有资本，其他都可以解决。随着人力资源市场的变化、技术市场和消费市场的变化，餐饮企业的发展已经走向了正规化和专业化的道路。选址要专业、店态设计要专业、业态的战略选择要专业、营销要专业、甚至管理也走向专业，甚至随着市场竞争的加剧，价格战、产品战、装修战、甚至服务战都不可避免，关键是企业能掌握什么样的资源、如何确立自己的市场定位及品牌战略，这可能是关系企业未来发展命运的直观因素。

　　变革是必然。环境在变、竞争在变、企业也在变、创新是维持企业发展的必然选择。过去十年的主力消费者已经在消费市场中逐渐退色，而新的主力群体正在逐渐形成。由于中国改革开放二十年社会结构发生的变化是最根本的也是最大的，如果不能掌握这种变化，创新失去了根基。新的主力群体更需要个性张扬和独立，而且也越来越理性，这同样为企业的创新提供了方向，需要企业很好的把握。

　　堵住黑洞 管理最重要

　　有人说，管理就是堵住漏洞。尤其是餐饮业，漏洞太多了：采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞………“全是洞”。

　　“菜根香”也有一个管理上的九字真经，那就是“无大事、全是宝、都是洞”。最后的这个都是洞就是指业内的黑洞。餐饮业的黑洞到底在哪里呢？有几个案例可以证明。

　　采购黑洞

　　2003年9月，做演出经纪的唐先生投资30万元，租下了一家上下两层、共300平方米的门面，准备开家火锅馆。由于自己分身乏术，唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责，另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。

　　火锅馆要装修成仿古的明清风格，阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图，开出料单。两人一起去采购材料，曾哥只管提供建议，阿辉负责付款结账。整个装修下来，曾哥算了一下，应该在4万多元。哪知道最后当着曾哥的面，阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元。

　　曾哥是明白人，他不可能说什么，毕竟老板和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购，阿辉又拿回了3万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费。

　　这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货，菜品成本一高，还怎么与同行竞争？想到这些，曾哥无法看好这家店的前景，他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留，悄然离开。

半年不到，焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业，投入的30万元资金打了水漂。

　　曾哥事后认为，唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作，唐先生将火锅馆交给他打理，也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束，亲情约束在利益面前显得苍白无力。

　　其实，采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。

　　一方面是制度监督。公司成立配送中心，负责旗下各连锁店的物料统一配送，这就可以防止各店分别采购，以免造成成本失控。配送中心进货，大宗原料由供货商与公司签订合约，送货上门，杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购，其中一人管钱，一人管账。管钱的多为老板亲戚，而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟，对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A和B，明天可能是C和D，再后一天又可能是A和D。

　　另一方面是市场调研，每周公司都要派会计人员到市场进行调研，比较近期采购人员采购物品的进价。

　　用一位资深人士的话来说就是：“每一个环节都用若干的方式方法去控制。”

　　没有深入到“菜根香”的人，往往有一种误解，以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实，军人出身的张湖海精于营销，更精于管理，在营销和管理之间，张湖海更看中管理，因为他知道：“营销手段的应用只是一时造势的需要，精细化的管理才是企业生命的长久之策。”

　　张湖海说：“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明，用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如，部队一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科学合理的，每个人只能管理3～4人，多了就管理不过来。”因此，在“菜根香”，总部对各分店的管理就只抓两个人，总经理和厨师长，所有的奖惩都只对这两个人。

　　在张湖海的管理体系中，有几大管理制度非常有特色，是张湖海的首创，也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说，天高皇帝远，“菜根香”有100多家连锁店，怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为？加盟店有没有遵守公司规定？菜品质量是否符合既定标准？总部的安排是否得到了很好的落实？等等。

　　张湖海组建了一支16人的督察队伍，这是一支神秘的队伍，连集团总经理都不知道是些什么人，他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”，督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况，督察人员实行一票否决制，甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”，各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍，张湖海就有了准确的信息来源，他可以准确地告诉违规者：在某一天的某号台，服务员跟客人吵过架；某位外派的厨师长搞第二职业，在某条街开有另一个餐馆，餐馆叫什么名字；某个经营店当月的营业额是多少，谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。

　　有了“神秘食客”以后，各地连锁店的违规情况少多了。

　　成本玄机

　　有一位姓顾的先生。顾先生曾在广东的机械厂做了8年的生产管理，厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班，和老婆一起回到武汉开了一家餐馆。管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下，只要各司其职，按流程操作就行。每天早晨，老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品。几个月下来，尽管生意不错，利润却相当微薄。有业内人士指出他的成本控制有问题：“人家做餐饮的都是在各批发市场进货，进价远低于零售市场。如果你的进价比别人贵一倍，不同种类和用量计算下来，每天都是一笔不小的数目，何况经年累月呢？”

　　其实餐饮成本控制方面，还有不少学问，涉及不少细致的内容，贸然进入这个行业，不交学费是不可能的。我们就以菜品成本控制为例。

　　菜品成本一般可以从多个环节进行控制。一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者，他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求。

　　购买菜品，控制的环节首先是指定市场。蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买，冻货则直接派车去冻库，这些地方的价格在当地都是最优惠的。

　　其次是限制规格。菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求。比如耗儿鱼的个头，每份装盘的个数是一定的，个头过大则不利于控制成本。

　　还有是控制净料率。这一项要求对价格较高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鳝鱼处理后至少要有0.3公斤肉。

　　指定产地也是个重要环节。因为同种产品，不同产地的品质差异很大。比如火锅用辣椒，一般选用贵州产的一种辣椒，这种辣椒又大又辣，性价比超过同类产品，是做火锅的上佳之选。

　　其他环节还有指定季节产品和品种等。除了这些，菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘。比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭，现在都改为自己处理。这样，鸡鸭血和内脏都可以人菜，成本降低不少。

　　新近进入餐饮业的人士，不懂菜品，很容易上当受骗。比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别，前者肉厚、嫩，根部是弯的，而后者肉薄、老，根部短而团。两者的价格也有较大差异，水牛毛肚现在的市价约为26元／公斤，而黄牛毛肚则约为22元／公斤。外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚，这样，成本还能不居高不下么？

　　餐饮业原料、菜品种类繁多，要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的，难怪内行人士说：“做火锅，好学肯干的人，做了3年才算入门。”

　　张湖海认为：“餐饮无大事”，餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去，去倾听真实的声音(包括顾客的抱怨)、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事，包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事。

　　“不积小流，无以成江海”，张湖海教导员工，“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账：一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右，剑南春是5元左右，每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板，就是一个普通员工的工资。在进货上，重庆的原料普遍比成都贵，“菜根香”就远赴成都进货(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾纸，重庆人大气，普遍采用大包装，但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种，“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右，这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。

　　在“非典”时期，几乎所有的餐馆都遭到了劫难，有的甚至以倒闭收场，“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损，靠的就是这种“抠门”手法。

　　菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”。这是一个表格，很简单，就是l万元营业额中各种原材料的消耗统计，并且要与上个月进行比较。其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近10类，最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标。

　　张湖海说，“你别看这些简单的数字，它反映了各个店的成本控制情况，很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖，数字不好看说明他的成本没有控制好。”

　　关于这个表的作用，还有一个生动的例子。有一次张湖海在一个店的“万元成本分析表”中发现它的天然气耗损特别厉害，他们自己也不知道什么原因，最后经过检查，发现它的锅炉因为长时间没有清洗，水垢太重，造成了天然气的浪费。

　　“菜根香”还有一个备受推崇的表，那就是“畅销菜品销售情况表”。以其招牌菜“湖辣鱼”为例，沙坪坝店本月任务销售多少份，实际销售多少份，超计划多少份，上月销售多少，同比增长多少等数字一目了然，然后是南方花园店、解放碑店、杨家坪店。单是“湖辣鱼”这一道菜，四个店9月份的销售额近18万元。其他畅销的菜品如十八香豆腐、鬼鸡等都有相当不俗的销量。

　　前堂暗流

　　在调查中发现，餐饮业处处存在黑洞，投资者一不小心就会掉入其中。如，成都有家“京东肉饼”，是一位IT业管理人士和一位手艺高超的厨师合伙开办的，两人共投资了50万元。值得一提的是，两位老板都没有搞过餐饮经营管理。“京东肉饼”于2003年12月下旬开业。前3个月，每月平均营业额都在10万元以上。但从2004年4月开始，客流量没减，营业额却下降到8万元；5月更跌到4万元。除去员3.2万元的工资和房租水电，还要负债1万余元。

　　6月的亏损更大了，这两个老板百思不得其解。

　　一次偶然的机会，搞IT的老板在前堂发现了问题的根源：内部员工贪污。

　　当时是一位客人到收银台来索取发票，收银机显示账单是180元，但服务员收了客人240元。有60元她放人了自己的腰包。

　　后来据这名员工交代，不止是她，店里大多数员工都是这么做的。

　　对于不懂行的老板来说，员工手中打折甚至免零头的权利都可以造成利润的流失。

　　一位业内人士算过这样一笔账，比如说某位大堂经理有打八折的权利，以每张账单平均125元计算，他就能决定20元钱流向，如果他和下面的服务员紧密配合，没给顾客打折，但服务员按打折的金额缴给收银台，而a账单上又有他的签名。

　　别看是三五块的小钱，经手的量大了，一样可以养肥一批人。

　　搞餐饮的人都知道，做餐饮有一个很大的难题：当菜品出现质量问题，被客人退了回来，或者遭到客人的投诉，采购、厨师、理菜员相互推委，怎样确定责任人？怎样处罚责任人？张湖海在实践中摸索出一套行之有效的办法，即“三级否定制”。采购部经理否决供货商；厨师长否决采购部经理；大堂经理否决厨师长。采购部采购的货有问题，被厨师长否定以后，由采购部经理买单；厨师的手艺有问题，食客不满意，被大堂经理否定以后，这道菜由厨师长买单；供应商送来的货有质量问题，被采购部经理否定，则这批货算“白送”。

　　“三级否定制”彻底解决了困扰餐饮企业多年的顽疾，也让“菜根香”的菜品质量有了根本的保证。

　　此外，“菜根香”还有很多细小的规定。单是一个传菜的环节，就规定有“十不传”，如装盘不符合规定不传、装具有破损不传等等；张湖海的管理近乎苛刻，一般企业对员工的作息时间只规定上、下班，但是在“菜根香”，连晚上什么时候睡觉都有严格的规定。张湖海自有他的一套理论：厨师休息不好会影响第二天的菜品质量，服务员休息不好会影响第二天的服务质量，这种几乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”随处可见，但却在最大程度上堵住了前堂和后台出现的黑洞。

　　借地生财

　　服务员还有一些借老板的店子发财的机会。比如一些酒水供应商，他们给餐馆老板交了入场管理费之后，为刺激服务员向顾客推销自己的产品，许诺服务员每套商标和瓶盖就能换回2-5元钱。很多刚入行的老板忽视了这种情况的山现。

　　其实，有外在驱动力的服务人从很好辨别，如果他在某段时间内卖力向顾客推荐某种进店产品，那当老板的就该想下这名员工是否在借地生财了。

　　再比如说饮料进店问题。有一位做鲜榨果汁的生意人这样讲他的故事：我去年打进丁一家有40张台的中餐馆，进入条件是每天的营业额和餐馆老板对半分。我卖的鲜榨花生果汁每扎价格是25元，按一天卖15扎计算算，我和餐价老板每天各得187.5元。我的187.5元扣去27.5元的成本，每天的利润是160元，每月30天计算就是4800元，一午下来是576000元。

　　但我实际得不到这么多。餐馆的大堂经理和帮我推销的服务员都要打点，要不大堂经理不会让我销售，他发了话，哪个服务员敢推销呢。你问我餐馆老板不是同意的吗？不是一码事。餐馆老板不会随时都在，大堂经理的阻碍都是在暗中进行。这是县官和现管的问题。

　　我进这家餐馆足付了代价的，大堂经理那里我答应每年给他1万元。然后帮我推销的服务员每扎提成1元。还是以每天15扎计算，一年下来服务员这块的推销提成是5400多元。

　　全年57600元的收人减去大堂经理的1万元和服务员提成的5400元，我能得到的就是42200元。这也不是最后的数额。平时还要请大堂经理之类的去消费什么的，反正一年下来这个店能赚3万多元。

　　技术黑洞

　　做餐饮最怕听到的事情就是大厨被人挖脚，提出辞职。如何处理大厨被人挖走后的技术黑洞，是餐饮走向做大之路遇到的最苦闷的事情之一。以“说菜”著称的郑河就遇到过这种事。

　　当时有两个做淮扬菜的厨师向他提出辞职。后来郑河了解到，走的两个厨师是被别的饭店挖走的。虽然酒店和厨师们都签订了合同，但郑河意识到，如果强行地把他们留下，也很难保证这些厨师能够安心地工作。

　　菜的品质是一个酒店生存立足的根本，而菜的品质又是通过优秀的厨师来实现的。厨师的跳槽不仅会影响酒店的生意，更重要的是酒店的商业秘密有可能会泄露。

　　郑河知道，这个厨师走了，当然可以再现找一个，但是再找的这个，出品的东西标准不一样，而客人习惯了第一个厨师的口味了，肯定会影响生意。这样等于又重新再来，走回头路了。

　　由于餐饮业行内的不正当竞争，偷挖厨师以及厨师跳槽的现象在许多饭店都有发生。郑河决定要改变这种状况。他给饭店里的所有厨师分出若干个等级，将厨师的工资待遇与级别挂起钩来，厨师都是通过考试来晋级。

　　郑河说：“成为公司骨干的，比如说到达厨师长这一级，也有可能是副厨师长这一级，如果说再想把你留住，他已经不是说光是级别的问题，那就是给股份，公司一定要给你股份，你也是老板。你中有我，我中有你，大家在一起创业，一起往前走。”

　　郑河的淮扬菜酒店最终完全摆脱了困境，走上了健康发展之路。